“切蛋糕”是对分配方式的评价，每个企业的管理激励手段大都需要凭借切蛋糕来实现。一个实体单位，人均分配都是那么多，如何用绩效考核的方式切下奖勤罚懒的那一块？切下后又如何作分配？长沙廖家祠堂水厂的做法是用公平、公正、公开的评分办法作二次分配，以提高管理的执行率和员工奉献岗位激情。

　　长沙水业集团的薪酬体制是按在册员工确定基数，谁拿多少年初按职代会明确的工资上涨幅乘岗位系数，基本都有谱。以绩效考核的方式来评分，奖分扣分不能只是虚数，需要真金白银来兑现这个考核才有实际意义。廖家祠堂水厂把每人薪酬这块蛋糕分三部分来切，大头是固定基数，可用于考核奖励的为年终奖和个人整体基数的提取部分，即约为当月收入的15%，汇入整体奖励金，谁若想从整体奖励金中获得奖金，必须从绩效考核的评分中争取，评分越高资金当然就会越高。对于这一点，所有管理者都容易理解，重要的是怎么考核怎么评分，让人接受评分、认可所扣，更让人在岗位上积极争取更多的奖励分数，从而提高执行率和劳动效率。该厂在制度制定中首先考虑的是让规则尽可能摆脱人为干预成分，让上上下下所有人得分情况自动对号入座。做到这一步，一是考核规章精细。整体考核按安全、业绩、技能、纪委、卫生、中心工作六大块进行。而具体精细要求涉及到车间地下漏一滴油、厂区卫生死角有一片垃圾、值班记录有一处漏失、文件文具装订摆放归类立左右位置有错等，细到平时不经意的习惯动作，一个岗位就分门别类几十项，哪一项都要对应6S要求，明确分数的加减标定，从而使评分操作容易，奖罚对象心里有数；二是专员考核，公开透明。考核划分精细，也就需有人专门负责。考核员每天拿着评分细则分不同时段进入车间部室打分，结果在当日及时公布。考核专员和考核过程受全员监督，当日打分全部按细则套入，不受包括厂长在内的任何人为因素影响。评分划为：安全20分，业绩15分，技能15分，纪律20分，卫生20分，中心工作10分。除了考评员打分，管理人员值班检查也顺便带有评分任务，巡查一次，对照考核细则填一次分，使巡查不是简单地逛一圈，而是对各个岗位规范进行报表式核实；三是从小分上做文章，充分发挥评分的激励作用。百分制中，员工只要愿意做事，不违反规章，一般可达95分，即不扣不奖。但其中有一项就是中心工作的10分评给，让有些班组犯难。厂部要求每人每月须抽三件事考核，由自己报计划，做得好给奖励分，少做一件即扣分。有的班组值班简单，找不出三件事，就须自己想办法找事做。有的员工实在找不出三件事，就将提升什么技能？策划解决什么实际问题？帮同事家庭解决了什么实际困难？也作为争取评分的手段，有如此评分促使员工争事做抢事做，还热心帮助他人。有的员工虽然每月得的小分不算多，但积累起来再加上年终奖全部按总分数计算，一年高低相差也达四五千元，59名员工，每人年终奖都不同，为什么不同，大家心服口服，分数摆明了公布在墙上。

　　考核的精细到位和杜绝人为因素的影响的公正做法，使水厂的目标执行率相当高。凭借自己的技术能力，去年先后完成真空泵就地控制改造、泵房地板及反冲洗泵卫生水线铺设改造、加氯加矾间增加出厂水取样管道的改造、蓄矾池自吸泵改造、矾泵漏油的修复等20多项技改，去年电耗191度/千吨，矾耗8.46 kg/千吨，氯耗1.21 kg/千吨，生产水损耗不到1%，这在全集团都是突出的优秀生产数据。员工持证率达到了100%，今年二月因引水管大修停产10余天，便组织全员培训，因培训考试成绩纳入考核，个个争高分，6S培训考试，考题颇有难度，但普遍得高分。在该厂评先进，没有轮换更不许谦让，全凭绩效评分高低排队。象机修车间的张文斌，多次被评为先进，就因为考核分数总是排在最前。