国有企业改革渐渐步入深水区，作为公用事业的一份子——水务企业也逐步引入了竞争机制，各水务企业对人才的需求日趋显著。但当前众多水务企业在改革过程中，却显得有些力不从心，整个人才梯队呈现“整体冗员，结构性缺员”的现象。回归根源，其中一个重要因素就是培训体系出了问题。

案例一

       某水司新上任的人力资源部王部长，在一次与其他兄弟水司交流过程中获得了一些自认为不错的培训经验，于是兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以展示人力资源部的新面貌。不久，该计划书获得批准。王部长踌躇满志的对公司全体员工——上自董事长、总经理，下至水厂运行工、管网巡查工、抄表工等，进行为期一周的培训。为此，公司还专门下拨了十几万元的培训费。

       可培训一周后，大家议论最多的却是对培训效果不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人认为十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。听到种种议论，王部长的心里也不是滋味。

案例分析

      王部长盲目照搬别的水司培训经验，没有了解员工的现实需求，进行培训分析，从而造成培训与需求严重脱节。对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开了同一个“药方”，效果不佳也就不足为奇了。

案例二

      某水司人力资源部组建2年多，据悉部门负责人赵部长每年都有开展培训计划申报和制定工作，并实施培训工作。但是在与各部门负责人和一线员工交流过程中，大家反馈往年的培训都是一些部门内部组织的常规培训，如灭火器的使用，日常礼仪培训等。员工抱怨没有走出去，参加外部的培训，拓展视野。时常因某个岗位需要上岗证时临时组织相关培训。

       赵部长听到下面的反馈，内心也很委屈，往年做的一些培训计划，因领导培训意识不够，也没有设立专项资金，导致很多培训计划不了了之，只能做一些常规培训。

案例分析

       案例中的水司虽然每年有制定培训计划，但是缺乏前瞻性，都是一些刚性需求。同时，领导培训意识不足，给予的支持不够，员工抱怨也成必然。

       卓斯瑞经过多年的咨询经验，概括起来各水务企业培训组织不到位，主要存在以下几个方面问题：

01、培训需求分析方面

1. 培训观念落后，培训意识缺乏，对培训的需求不能有效评估；

2. 重业务培训轻管理培训，重知识轻技能，培训的针对性差；

3. 尚未建立系统的培训体系，培训计划缺失。同时缺乏与企业发展目标和业务的密切切合，基本不能体现企业的现实需求。

02、培训理念与环境方面

1. 培训缺乏资金年度预算保障，培训与员工职业发展未能实现联动；

2. 缺乏良性的内部学习环境，对培训的效果未开展评估，培训的效果无从得知；

3. 缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度。

03、培训方式与方法方面

针对这些问题，卓斯瑞建议按如下思路开展培训工作：

 

1. 培训方式方法落后，仍旧沿用学院派等学习方法，而忽视了传帮带的作用，尤其针对一线岗位的作业，如水厂设备机修工、电工等；

2. 培训缺乏针对性，没有结合绩效考核结果，开展个性化培训。

一、需求分析

由培训主责部门于第四季度组织各部门根据公司战略目标、绩效考核结果等推导出当前培训需求，结合各部门未来工作、岗位需求，提报年度培训计划。

二、计划制定

培训主责部门根据上报的需求，制定具体培训计划，应包括培训项目、培训对象、培训形式、培训预算、计划实施时间、组织实施部门等内容。

三、培训实施

培训主责部门加强对培训工作的组织、协调、监督工作，各部门根据职责开展职能范围的培训工作。建议“本土特性”较强的工作（如设备机修），采用传帮带的模式实现内部传承；其次，鼓励“走出去”的模式，参加水务行业公开课、研讨会，增加与全国水司的交流机会，学习其他水司的先进模式。

四、效果评估

培训主责部门对各部门的培训工作进行指导、检查和监督，落实培训计划完成情况及培训效果总结工作。培训组织者应按照要求，视情况对培训进行效果评估，可采用问卷或课后考核的形式，对课程内容及讲师情况及时反馈，不断完善培训体系建设。

       以上只是培训开展的思路，如果要做好培训，还得将以上流程编制成完整的管理制度，明确各工作的时间节点、培训经费的管理等，才能更好的指导企业实际培训工作的开展，实现人才梯队的建设，逐渐平衡各类人才结构，满足企业长久发展。