水务企业集团化一般会伴随着两种形式出现:跨地域经营与多元化经营。跨地域经营即水务企业走出原驻地，开始在外地开设所属企业。多元化经营即企业由主业向相关的上下游开始延伸，甚至涉足非相关的行业。但不论企业是以什么方式进行了集团化，企业在薪酬给付上总会遇到与以往单体企业时不同的困惑:

1）位于不同地域的所属企业，他们的薪酬水平应当是相同的吗?

2）不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的所属企业，他们的薪酬水平应当相同吗?如果不同，如何确定他们的薪酬策略?

3）怎样核定各所属企业的薪酬总额，才能既激励员工，又不至于人工成本失控?不同发展阶段、不同行业、不同盈利模式的所属企业，采用统一的指标核定薪酬总额，是否合理?

4）集团对所属企业的薪酬应当管理到什么程度?需要重点管理哪些方面?

       以上这些困惑之中，最核心的当属集团如何对所属企业进行薪酬管控。

       集团薪酬管控一般分为四种模式：松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。所谓管控，即管理与控制，其核心要点有三个：如何分权、制约与协调。上述四种薪酬管控模式涉及的总部与所属企业权责分割一般如下：

四种薪酬管控模式适用的水务企业特征如下所示：

      另外，关于水务集团薪酬水平策略的统一性与薪酬水平的差异性，也是有所讲究的。

      作为集团公司，由于所属企业可能所处行业、地域、规模、效益、战略地位等都有所差别，再加上集团公司的管理理念的影响，在集团公司内部各所属企业的薪酬水平是否统一的问题上，不能完全一刀切。薪酬水平统一，其优点在于有利于人员内部流动，但如果行业跨度比较大，为了薪酬具有一定的激励性,那么效益较好的所属企业的薪酬水平也必然相对较高，从而增加公司的人工成本。

      因此，除非集团公司内部人员流动频繁，一般应结合不同所属企业的地域环境、行业特点、规模和效益等分别采取不同的薪酬管控模式，以发挥薪酬的激励杠杆作用。