随着水务行业城乡一体化、供排一体化进程不断加快，过去5年超过1/3的水务企业被整合，行业集中度不断提升。在此背景下，“集团化”已经成为水务行业经营模式改革的主流方向。由于各水务集团组建的历史背景不同，其组建模式大致可以分为控股合并、吸收合并和新设合并三种。

定  义

控股合并指在原有各水务企业之上，成立水务集团总部或选择较大的水务企业对各水务企业行使集团化管控的职能，同时保留各水务企业的法人资格。

吸收合并是在原有各水务企业中选择一家规模较大、管理成熟的企业作为母公司，吸收其他水务企业并注销其他水务企业的法人资格，母公司行使集团化管控和母公司原有业务经营管理双重职能。

新设合并指将原有各水务企业合并为一家大型水务公司，同时注销各水务企业的法人资格。

 

从卓斯瑞项目经验来看，吸收合并和控股合并是目前较为常见的水务集团组建模式，集团组建后需对集团管控模式、企业定位、组织架构、薪酬体系等进行优化，以确保集团组建后的平稳运行。接下来从实际案例中为您分享集团组建过程中需要重点解决的人力资源问题。

案例背景:

山东某市有甲乙两家供水企业，甲企业主要负责工业、生活用水的加工销售和管道输送及供水工程的建设、管理、运营。乙企业主要负责中心城区生活用水的供应和销售，同时负责供水设备研发和供水工程建设及部分第三产业运营。根据当地市委、市政府《关于进一步深化市属国有企业改革的若干意见》要求，拟将甲乙两家供水公司及其下属企业合并组建“市水务集团有限公司”。

根据卓斯瑞辅导水务企业组建集团的相关经验，结合甲乙供水公司实际情况我们主要从如下方面优化，确保集团组建后的平稳运行。

1 · 合并方式的选择

从当地市委市政府的要求来看，新设合并或控股合并更应用于该水务集团组建。但调研发现两家供水企业在薪酬水平和人员身份上存在较大差异，若对甲乙企业业务进行深度融合，势必会出现“同工不同酬”的现象。因此，采用控股合并方式，保留甲乙企业自主经营权更适用于此次集团组建。

2 ·  组织重塑

集团组建后需对组织进行重塑或优化。采用控股合并方式组建的集团，需要重点考虑新成立的集团公司应保留原各水务企业的哪些业务，设立哪些分公司或子公司，每个分子公司的业务定位是什么，明确对分子公司相关业务在人、财、物、事等方面的权责分配，组织变化相对较大。采用吸收合并方式组建的集团，则需考虑能否将被吸收企业的业务按模块拆分，融入到公司现有业务板块中，组织变化相对较小。

经过充分研讨，该集团成立后分别保留甲乙企业的供水业务，同时将两个企业工程建设业务融合成立新的工程公司，并将乙企业原有的供水设备研发和第三产业运营业务从乙企业剥离，成立为集团的市场化二级子公司，根据集团对各单位的管控模式对集团与各子公司的组织架构进行重塑。

3 ·  岗职体系优化

集团组建后需要重点考虑集团公司各部门和分子公司分别设置什么岗位和编制，如何平衡被合并企业原岗位和编制设置标准上的差异。对于控股合并的集团，尤其需要考虑集团本部部门负责人和一般员工如何选拔，原甲乙企业在集团的人员占比如何确定，集团选拔后，造成被合并企业岗位空缺应如何弥补。对于吸收合并的集团，需重点考虑被吸收企业职能部门人员和管理人员如何分流。

甲乙企业合并后，卓斯瑞基于其现有业务和人员情况，结合行业数据库，先对岗位和编制进行了重设。然后采用竞聘方式，针对不同层级设置不同的竞聘条件，依次选拔集团本部部门负责人及子企业经营层、集团本部一般管理人员、一级子公司中干、二级子公司中干。

4 ·  薪酬体系优化

薪酬问题是集团化公司整合的关键，这个问题不解决，两个公司人员就难以调动和调整，很难实现真正融合。薪酬差异较大的企业合并，应尊重员工历史薪酬水平，考虑两公司员工原有水平与新的薪酬体系的对接问题。采用吸收合并方式成立的集团，因被合并企业员工均被吸收至另一企业内，薪酬是首当其冲需要解决的问题。而控股合并的集团则可以暂时保持两个单位各自薪酬体系，通过时间换空间的方式逐步解决薪酬差异。

甲乙企业合并后，集团本部和工程公司员工是分别从两个单位选拔而来的，所以出现同单位内“同工不同酬”的现象。对此，卓斯瑞先对该市国资体系下其他同级国企的薪酬水平做了调研，结合该集团薪酬总额确定各级员工应有薪酬水平。同时，在定岗定编的基础上对集团内部岗位价值重新评定，并以此来设计新的薪酬体系，通过反复测算，制定相对合理的套改方案，逐步解决同工不同酬的问题。

采用控股合并或吸收合并方式成立水务集团，对原有企业人力资源管理各板块的影响程度如上图所示。根据卓斯瑞项目经验，规模和实力相当的水务企业组建成为集团或分别处于供水产业链上下游的单位组建水务集团，更宜采用控股合并的方式。规模和实力差异较大的水务企业组建为集团，更宜采用吸收合并的方式。