在国有水务企业发展中，职称评定曾是人才成长的重要标尺，但“评聘合一”的模式逐渐显现弊端——部分员工“评上职称就躺平”，核心岗位却面临“有资格无人能胜任”的困境。如今，评聘分离机制的落地正为水务人才管理注入新活力，让职称真正与岗位需求、业务价值挂钩，实现“资格与岗位匹配、能力与职责挂钩”，引导人才向企业核心业务聚焦、向价值创造倾斜。

一、为何要推评聘分离？破解水务人才管理痛点

对国有水务企业而言，供水保障、管网运维、水质提升等核心业务，需要的是 “能干事、干成事” 的实用型人才。过去“评上中级就聘岗、一聘终身”的模式，存在两大突出问题：

• “资格与能力脱节”：部分员工虽有中级职称，但长期脱离一线技术工作，难以应对智慧水务升级、管网改造等复杂任务；
• “岗位与人才错配”：工程类核心岗位急需技术骨干，却因名额被非核心专业占用，导致 “有人没事干、有事没人干”。

评聘分离机制通过“评资格、聘岗位”的分开管理，让“有资格”的人不一定“能上岗”，“能上岗”的人必须“有能力”，精准匹配水务业务需求。

二、关键环节：科学设定比例，兼顾公平与实效

推行评聘分离，最核心的是明确“高、中、初级职称聘多少”、“各专业类别聘多少”等问题，这直接关系到机制的公平性与可行性。

1. 职称等级比例：锚定岗位需求，不看“现有资格人数”

不再按现有职称人数分配名额，而是根据水务企业岗位层级倒推比例。以某市级水务集团为例：

• 高级职称：聚焦总工程师、项目负责人等关键岗，占专业技术岗总数的12%-15%，主要负责技术决策、难题攻关；
• 中级职称：覆盖工艺优化、设备运维等核心执行岗，占比35%-45%，承担日常技术落地任务；
• 初级职称：保障数据统计、现场巡检等基础工作，占比 40%-50%，为人才成长搭建阶梯。

即使中级职称人员较多，也严格按岗位数量控制聘用名额，避免 “占岗不履职”。

2. 专业类别分配：向水务核心业务倾斜

结合水务企业“工程为主、多专业支撑”的特点，按业务价值分配名额，避免“平均主义”。以某市级水务集团为例：

• 工程类（给排水、环境工程等）：直接关系供水安全、治水成效，占总聘用名额的50%-60%，优先保障智慧水务、管网改造等重点项目需求；
• 财经类（财务、审计等）：支撑成本控制、项目融资，占比 25%-30%，重点聘用熟悉水务行业成本核算的专业人才；
• 思想政治类（党建、纪检等）：保障国企合规运营，占比 15%-20%，侧重聘用能推动党建与业务融合的人员。

若企业推进智慧水务转型，还可在工程类中增设“智能化方向”子类别，单独增加5%-10%的聘用名额，引导人才向新兴业务聚焦。

三、落地保障：让机制“能推行、能持续”

评聘分离不是“一阵风”，需要配套措施确保实效：

• 公示与动态调整

• 企业内部发布《职称聘用比例细则》，明确各专业、各等级比例的计算依据（如业务权重如何量化、岗位编制如何确定），接受全员监督；
• 每年根据业务变化（如新增水环境治理业务）、岗位调整（如削减传统工程岗、增设数字化岗）重新测算比例，避免“一劳永逸”。

• 聘用考核“去资格化”
      评聘分离的核心是“聘谁看能力，不看资格”。即使在设定比例内，也需通过考核筛选，避免“有职称就聘用”，让无职称但能力强的人有机会（如设置“破格聘用”通道）：

• 工程类：侧重项目成果（如管网漏损率降低、治水项目验收通过率）、技术创新（专利、工艺改进）；
• 财经类：侧重成本节约、融资成本降低、审计问题整改率；
• 思想政治类：侧重党建考核结果、团队凝聚力（如员工满意度）、合规性（纪检问题数量）。

• “能下”机制保障合理性
      对已聘用人员设定“聘期考核”（如3年一聘），若考核不达标（如工程类未完成技术指标、思想政治类党建考核不合格），则解聘或降聘，空出名额给更合适的人，避免“占岗不干事”。

结语

对国有水务企业来说，评聘分离机制不仅是人才管理的变革，更是保障供水安全、推动行业升级的重要支撑。通过“评资格看能力、聘岗位看需求”，让每一位水务人才都能在合适的岗位上发挥价值。既需保障工程类核心专业的人才供给，也需兼顾财经类、思想政治类的支撑作用，同时通过透明规则和能力考核，让“聘的结果与 “干”的成效挂钩，最终实现人岗匹配、激励有效”，为城市水务事业发展注入持久动力。