绩效考核是人力资源管理的一个核心内容, 也是保障并促进企业有序运转,实现企业各项经营目标所必须的过程。目前有些水务企业已经认识到绩效考核的重要性,并且在绩效考核的工作中投入了较大的精力，但目前许多企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。

误区一：考核要全面

       一些企业管理者希望考核面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷懒，不愿从事不被考核的工作。实际上，企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标，要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响，比如产销差、漏损率等这些能直接影响到企业经济效益的指标，而不是事无巨细的考核员工每天迟到几分钟，打印几份文件等。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。

误区二：片面追求考核指标量化

       绩效标准是员工绩效目标是否达成的参照物。绩效考核有定量和定性两种方式。定量和定性都是绩效考核的手段而非目的。定量和定性的选择取决于考核对象。同时,定量和定性水平可依据考核目的而定。用于发展目的的考核可适当简化,倾向于采用定性的描述，用于管理目的的考核倾向于采用定量方式。

       科学规范的绩效衡量指标最好要可量化，避免评估者主观的偏差，但是，在实践过程中，很多水务企业容易从一个极端走向另一个极端，要么考核指标都是是依据主观判断为主，人为因素占很大份量，要么盲目追求一切衡量指标皆可量化。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，管理既是科学，又是艺术，一切皆要可衡量的想法最多只是一种不切实际的理想化想法。

误区三：重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理

       在传统的基于职位的人力资源管理中，详细的岗位说明书明确地规定员工的职责，对岗位所要求的任务的完成情况是考核的重点，考核强调要落实到个人。但过分强调落实到个人的考核会把考核本身引入死胡同，强调落实到个人的考核强化了员工的本职行为，却在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神，过分强调落实到个人的考核从本质上讲是对周边绩效问题的忽视。

       绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置，他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。例如某水司仅考核员工的个人业绩，忽略了组织绩效，结果显而易见，员工绩效好并不能带来企业绩效优异。要确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的个人目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，得到很好地管理。

误区四：考核要保密

       许多企业对考核结果严加保密，理由无非是认为考核很难做到绝对公平，公开考核结果无法平衡各方面的利益，认为公开牵涉收入隐私权，认为由于考核和收入紧密挂钩,考核太敏感。事实上考核不仅应用于管理目的,还要应用于发展目的，也就是说,考核不仅仅是对员工的评价，更重要的是绩效改进，即根据员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题，针对具体存在的问题，通过企业和员工的共同努力协商制定合理的绩效改进方案，并确保实施,从而形成考核—改进—考核的封闭循环，达到管理和发展的目的。强调考核要保密的观点实际上否定了考核的发展目的，使考核者成为名副其实的“警察”，管理者的任务就是挑刺！事实上,管理者的角色应该是“警察”与“教练”的有机结合。

误区五：考核要打破大锅饭

       很多水司一提起考核，第一个念头便是打破大锅饭。俨然打破大锅饭已成为许多水务企业考核体系改革的目的了。而事实上,考核体制改革的目的不是为了打破大锅饭，而是要建立适应组织发展需要的考核体系。考核体制改革应站在企业战略的高度来思考。大锅饭问题虽然值得重视,但是,必须正视更加不合理的小锅饭。换一个角度来讲,我们必须看到在没有最优化方案的前提下,大锅饭也是一种能平衡方方面面利益的备选方案。

误区六：重绩效考核，轻绩效管理

       在企业的绩效管理的实践中，许多管理者只是认识到绩效考核的作用，认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开，断章取义地将绩效考核理解为绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计考核指标，研究指标量化的可能性。事实上绩效管理与绩效考核是两个不同的概念，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，伴随着管理活动的全过程。而绩效考核是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调阶段性的评价，而且仅在特定的时期内出现。绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远,制造紧张的气氛和关系。总之,绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节。

误区七：绩效管理是人力资源部门的工作

       很多水司都会认为绩效管理仅是人力资源部门的工作，实际上，员工的绩效关乎整个企业，如此重大的任务不能只交给人力资源部门来承担，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，尽管每一方担负的职责有所区别。建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。

       在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。西方有句谚语说得好：如果你的狗不叫，你就得自己亲自叫。精明、职业的经理早已意识到自己部门目标的达成必须依赖全体员工的承诺和投入，所以积极协同人力资源部门管理部门和员工绩效。

       实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。

误区八：考核过于频繁

       既然绩效如此重要，管理人员关注绩效考核本不应该受到指责。但是，凡事往往过犹不及。不少企业管理人员希望每月对员工的绩效进行考核，过于频繁的考核利大于弊，第一，如若严格执行，势必加大管理成本；第二，在管理资源如此稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致考核流于形式，走过场。其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿干、员工又认为毫无意义的官僚主义和找茬行为。

       总之，绩效考核并非解决企业所有问题的灵丹妙药，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在适合于任何企业、组织的最优绩效考核模式。套用托尔斯泰的一句名言，“成功(管理绩效)的企业是相似的，不成功的企业各有各的不同”。一个企业能否不断发展，塑造企业核心竞争力，获取持续竞争优势，关键之一是要有一套完善的绩效管理体系，建立高绩效文化，不断改善和提高企业的绩效。企业应该结合自身的实际情况,从企业战略、人力资源战略的高度审视绩效考核，明确考核的目的，建立符合企业具体情况的绩效管理体系。