岁末年初，是很多水务企业的“调薪季”。对于员工而言，工作收入是其个人和家庭收入的重要来源；对于企业而言，工资支付是其最重要的一项义务。很多人认为，调薪一定会带来员工的满足感，激励员工取得更高的工作绩效，但赫茨伯格的双因素理论告诉我们，结果可能并不如预期的那样。

      调薪导致各方不满的原因较为复杂，根据卓斯瑞多年水务企业的辅导经验来看，大致分为以下几点:

      一、企业内/外部公平失衡

      在这里可分为两类，第一类是企业内部相比，员工会跟同类岗位的同事对比；第二类就是行业内企业对比，当员工认为他的工资与外部相似岗位工资相差很大时，自然而言满意度亦会下降。

      二、员工理想值与实际值的差距

      实际上就是投入与回报之间的失衡，员工普遍都会认为自己的投入远高于获得当前的报酬。

      三、工资的激励边际效益递减

      当企业或员工的薪酬水平已经处于较高水平时，在工资上的微调的激励作用已经不大，相对的在薪酬边际效益较低时，工资调整对员工的激励作用较低，反而员工会开始关注工作的成就感、满意度、培训机会、前途等内在薪酬因素。

      四、调薪常态化后的激励成效降低

      水务行业内已形成一个共识，到了年终员工心里会滋生一个意识"是时候调薪了"。如果说"年底调薪"已经在员工心里形成一个常态化的动作，那么企业年底调薪给员工带来的感觉是"跟潮流、理所当然"，员工完全感觉不到企业是本着与员工共同前进、有福同享的意愿，所以这种年终调薪的激励成效自然大打折扣。

那么水务企业如何才能利用好调薪这把利剑呢?建议可采取以下几个措施:

      一、明确公司战略导向

      调薪应避免大锅饭，应该向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工行为向企业期望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。

      二、内/外部薪酬调查

      一方面通过内部调查明确企业核心关键人才、职能，这样调薪才有针对性；另一方面并非只有货币薪酬才能提高员工满意度，了解员工最关注什么，是高薪酬、高职务还是团队氛围、工作褒奖等，这样在具体设计时做到有的放矢。另外，进行行业薪酬水平调查，了解同行的各类岗位薪酬水平、企业所在地区的薪酬水平等，整体规划，分步调整到位。

      三、薪酬体系的合理设计

      很多水务企业每年内部做调薪方案的时候，更多局限于通过增加工资名目或提高部分工资名目的标准，并未系统的去做思考和优化。“平均主义”下的薪酬体系，导致责、权、利不匹配，不能反映员工的努力程度，逐渐挫伤了员工的积极性和创造性，激励效果微乎其微，始终无法摆脱“大锅饭”的局面。卓斯瑞通过多年的水务企业薪酬改革实践经验，建议可以通过如下几个步骤对薪酬体系进行整体优化：

      1.实行全面岗位价值评估

      通过评估各岗位的相对价值和重要性，根据岗位价值和对企业的贡献度调薪，对岗不对人才能解决内部不公平问题；

     2.采用宽带薪酬模式

     打破传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高（比肩管理岗位）的报酬；

     3.结合“积分晋档”的方式

      以积分来衡量员工的自我价值，反映和考核员工的综合表现，然后再把工资待遇与积分挂钩，调薪时优先向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性；

     4.拓宽员工职业发展通道

使得每类员工都能获得晋升的空间，并且实行评聘分离、能上能下的机制，根据每个人的实际工作能力和工作绩效表现确定是否给予聘任，并赋予更好的薪酬水平和发展平台。  

      四、实现薪酬与绩效挂钩

      绩效管理为公司发展创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理。合理的绩效管理体系下，员工的能力和业绩会在考核上得到体现，企业依据员工阶段性业绩表现综合来调整工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多。

       五、做好薪酬总额管控

      工资是刚性成本，企业要避免人工成本无限制上升，就要根据上级单位指导意见及企业下一年度效益预测，设定合理的上涨幅度，做好薪酬总额管控。

       结合马斯洛的需求层次论，企业在设计薪酬调整方案的时候，应该针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理需求。比如：对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬为主;对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。

总之，薪酬调整不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，调整方式不同带来的激励作用有可能大相径庭。