[问题]

元芳，我最近在很多客户的项目调研访谈中，普遍都遇到后备人才青黄不接的问题，你帮我参谋参谋如何解决呗：

“公司目前员工总人数相对比同行业中相同体量的企业而言，算比较多的，但依旧会觉得缺乏专业人才，也去人才市场上招聘过，但是一直招不到什么合适的人才。

公司现有的员工中，老员工很多，很多人即将到了退休的年龄，近几年新入职的人比较少，很多技术类和一线的岗位目前人手比较紧缺。”

[元芳，你怎么看？]

从这些问题来看，反映了企业在人力资源管理中所存在的一系列问题，而这一系列的问题集中指向了一个主要现状，“整体冗员，结构性缺员”，后备人才青黄不接，如此下去将可能出现人才断层，从而影响企业的发展。结合项目操作经验，上述问题可以总结为以下三方面：

一、人员总量虽多，但人才结构失衡

在人力资源规划方面，未能结合企业战略发展的需求，进行系统、合理的人力资源规划，导致看似人多，实际则存在人员配置不合理、人岗匹配度低的情况。

二、人员平均年龄大

在人才储备方面，未提前进行人才规划和培养，人才造血功能严重不足，员工整体平均年龄较大，尤其是个别部门即将面临人员退休的情况，部分岗位存在出现人才断层现象的可能。

三、专业人才缺失

在人才培养方面，缺乏有效合理的内部培育及员工职业发展机制，内驱力不足；在人才引进方面，由于相对落后的管理意识与机制，并在大环境因素的影响下，导致了企业在人才市场上缺乏相应的竞争力。内、外部的管理落后，导致了企业缺乏高端人才、专业人才、技能人才，后备人才匮乏。

[来自元芳的建议]

 当今社会，企业的发展离不开科学、合理的人力资源管理体系，要想解决这些问题，那就从人力资源管理优化着手，有以下几点建议供大家参考：

一、进行岗职体系优化

1. 定岗定编优化：在确定定岗原则的基础上，根据科学的岗位分析工具与模型，全面分析公司现有的岗位职责范围，提取全面的信息，进行岗位设置，控制人员总量，明确岗位编制。

2. 打造员工职业发展通道：建立规则，打破员工挤“管理独木桥”，解决专业类和技能类的职业设置问题，解决每类员工的职业发展问题，理顺各类员工的职业晋升关系，平衡各类岗位之间的价值关系，为后续培育开发各类核心人才队伍提供支撑。

3. 进行人才结构调整：对内进行现有人员调整，通过调岗、竞聘等方式进行人员分流，盘活现有人力资源；对外通过招聘、定向培养等方式引入企业所需求的高端、专业、技能类人才。

二、打造人才培养机制

1. 实行标准化管理：无规矩不成方圆，根据企业发展战略目标需求，结合企业自身现状，建立健全人才培养的流程与制度，实现人才培养工作的“标准化、规范化、常态化”。

2. 打造再学习平台：建立员工再学习自我提升机制，通过专项培训、打造学习平台（例如：企业大学）等方式，鼓励员工积极参与学习，帮助员工不断提升专业技能，为企业人才培养夯实基础。

3. 通过实践育新才：人才培育应理论与实践相结合，在建立健全流程、制度、平台的基础上，通过轮岗、老带新（师带徒）、AB岗、评聘管理、内训师队伍建设等方式，在大量的实践中推动人才的培育工作。

三、其他相关体系优化

后备人才的培育，并非单项独立的工作，需要人力资源其他各模块的同步协调配合，才能实现其最大效能。

1. 组织体系优化：合理的组织体系是实现岗职体系优化的基础，在优化岗职体系之前应率先结合企业发展的战略目标以及现阶段实际情况，运用科学的方法和工具，对现有的组织体系进行合理优化。

2. 薪酬体系优化：深化企业内部分配制度改革，通过对薪酬结构的优化，体现企业价值导向，实现薪酬标准的统一化与规范化， 为打造员工职业发展通道实现可能，将薪酬与绩效挂钩，激发员工工作积极性，为人才的培育和引入提供支撑。

3. 绩效体系优化：绩效管理在人力资源管理体系中处于核心地位，通过促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，将其结果充分运用于员工的薪酬和职业发展上，从而推动企业达成战略目标，实现可持续发展。

尾 言

人才优势是打造公用事业型企业核心竞争力的关键所在，是公用事业型企业未来发展的基石。通过建立健全、优化完善一系列管理机制，激发自身造血功能，对内充分调动员工的积极性、发挥员工的才能，对外吸引优秀人才的加入，实现人才梯队建设的可持续发展，为战略发展目标的实现提供良好的基础。