在工作和生活中经常会提到“流程”这两个字。比如入职，会有入职流程；日常生活缴费，则有各类手续流程；在工作中就更不用说，研发、生产、销售、客服、人事、财务、采购等等，方方面面都会涉及到流程。下面这些关于流程常见观点，你是否似曾相识？

有文件的才算流程？

OA上的才是流程？

业务流程＝工作流/审批流？

那么，究竟什么是流程呢？

01流程的定义

       国际标准化组织ISO9000认证对流程的定义：流程是一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。

构成流程的六要素：

① 输入资源 ②活动 ③活动的相互作用（结构） ④输出结果⑤顾客 ⑥价值

Eg：某水司接待兄弟水司来访，接待的过程也是一个流程。

流程既说明了某项工作先做什么、后做什么的问题，又解决了每个具体工作由谁来做等诸多问题。

02流程的价值与意义

       流程是组织能力的保障，可快速复制组织能力，可积累和传承经验；流程也可控制风险，可实现从“人治”到“法治”，提升客户体验和满意度。

小R认为，作为一个企业应尽可能将业务运营管理流程化，通过流程化建设来提高业务运营的标准化、规范化、高质量以及风险控制，最终实现客户满意，特别是企业发展初期、管理水平欠佳、管理方式粗放、人治严重的情况下。

03流程的误区及顽疾

误区：文件只是流程标准化的呈现；业务流程=工作流/审批流……

让我们抛开误区，正确理解流程：

• 流程与每个人都相关

  for员工：流程是用来指导和规范工作的；

  for管理者：流程是帮助我们理清思路、提升管理效率的手段。

• 流程不是扯皮的工具

  流程为管理的目的服务，并不是挂在墙上或者写在纸上，也不是用来应付审核或者作为扯皮的依据。

• 流程要“写实”

  流程是需要投入资源的，不考虑现状建立的完美流程，往往是空中楼阁不堪一击。

• 文件只是流程标准化的呈现

  流程是客观存在的，无论其是否显性化（写成文件，或者上传OA)。

• 业务流程≠工作流/审批流

  “业务流程”包含“工作流/审批流”，业务流程的目标是指向客户价值和企业价值的，工作流往往是定义对完成某项具体工作的先后顺序进行的安排。

 

小R通过为国企提供大量的管理咨询服务，发现在流程建设方面，国企流程中也有常见的六大顽疾：

由上图可以看出，实现流程管理，是摆在大多数国企面前的一个刻不容缓亟需解决的问题，也是企业彻底改善以往传统管理模式，使企业内部管控跃上新台阶的必经之路。但是，不要把任何问题都看成是流程问题，而是要根据管理的逻辑，找出自己真正的问题。

04流程管理的三个建议

1、理顺管理逻辑

战略（做什么，不做什么）＞模式（如何做），模式＞组织（如何分工做），组织＞人事（如何找到合适的人做合适的事情），人事＞流程（对过程的管理），流程＞日常管理。找准问题模块，才能有针对性的进行解决。

2、梳理业务流程

1. 收集大量的关于原有流程的信息。只有收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程。

2. 识别原有流程存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程。

3. 选择需要改进的关键流程及关键点，找出存在重大问题的关键流程，以及这些流程中导致效率低下的关键点，分析造成问题的原因，从而开始流程的再设计。

3、内部提炼总结

流程管理不是一个简单的流程图，或者是一个标准操作程序，就可以解决或处理的问题，而是必须通过公司决策机构、职能管理层及执行层不断摸索、不断提炼来得出的，是带有公司个性化的管理思路。

 

       任正非曾说“流程化是企业发展的保障”。小R也想说，清晰明确的流程可以让企业所有员工明白，各项事务分别由谁负责、具体的工作标准是什么、各个岗位的工作范围与权限如何等。这就有利于消除企业内的部门壁垒，消除职务空白地带，从而大大提高了企业的整体运行效率和效益，增强企业的核心竞争力。