一、项目背景

随着党和国家“五位一体”总体布局与习近平总书记“两山论”重要思想在我国治国理政中的不断推进和深入实践，水务行业作为生态文明建设相关产业中的重要组成部分，迎来了一体化、高质量发展的历史性契机。在此背景下，水务行业产业链一体化拓展、区域集团化整合、数字化智慧化发展的趋势推动行业快速成长，行业发展与时俱进。

某市水务集团在水务一体化改革的背景之下，认识到集团人力资源队伍以及长期以来形成的人力资源管理机制已经显现出制约性短板，无法满足集团高质量一体化发展要求。为科学统筹集团业务发展，促进各业务板块高效运营，该水务集团牵手卓斯瑞咨询合作开展《集团管控模式暨人力资源管理体系优化》咨询项目，为该集团量身定制解决方案。

二、现状分析

经过系统调研诊断，我们发现该水务集团在一体化改革过程中人力资源方面主要存在以下问题：

• 管控模式：集团各业务条线对子公司的管控模式不清晰，一体化改革后，没有解决好集团化之后的一体化业务融合及内部管理体系的深度融合问题，“集而不团”，不但无法发挥集团化的作用，反而因为整合了不同单位造成更多管理的矛盾。

• 组织体系：各子公司部门设置不一，粗细不均，且与集团各部门职责不对应，纵向、横向运行均不通畅。

• 岗职体系：人浮于事、“整体冗员与结构性缺员”并存；因人设岗，人员队伍老化、青黄不接等。

•  薪酬绩效体系：集团尚未建立统一的薪酬体系，出现人员流动困难，员工对各单位之间薪酬差距不满意度越来越高；薪酬大锅饭，机制缺乏激励性，员工压力不足，动力不强，责任上移等。

三、解决方案

基于该集团的管理现状，卓斯瑞设计了以下几个层面的改革方案：

1、 优化集团管控模式

根据管控模式评估工具，确定该集团管控模式应以战略管控为主、运营管控为辅的混合型管控模式。通过对集团战略和各子公司业务特点的分析，对标行业标杆企业，明确水务集团12条业务条线的管控模式，并清晰界定每个管控要点集团与子公司的权责分配，明确集团总部与子公司之间的权、责、利关系，有效解决“集而不团”问题。

2、 优化组织体系

在集团管控模式和权责体系确定的基础上，优化集团总部与子公司的组织架构。集团总部的组织架构重点落实纵向的权责划分，对标行业标杆企业，按照各业务条线的管控要点设计集团总部的职能和相应的部门设置。子公司层面则从标准化和规范化的目的出发，从总资产、利润、营收、安全生产与保供职责等维度设计分层分类的部门设置模型，并明确部门设置原则，形成上下、左右职能对应，标准化、规范化，运作顺畅，统一的组织体系。

3、 优化岗职体系

岗职体系优化即定岗定编定责，“三定”是承上启下的关键步骤，对上需承接各部门职责，对下将对接人才选拔和激励机制设计。定岗主要结合流程分析和企业现有部门职责、工作量和任职者的情况，对标行业标杆及同规模水务企业，合理确定集团总部各部门的岗位设置，并对岗位设置进行科学分类，明确下属子公司的定岗原则。

定编从“宏观”与“微观”两个层面设计，宏观定编主要根据卓斯瑞行业数据库，从人均产值、人员总数量、人员结构比例等与行业数据进行比对，结合企业的现状，按照精干高效原则并充分考虑未来技术升级对企业人员的影响，合理确定集团总部每个岗位的编制，并明确下属子公司的定编原则，确定整体人员编制与结构比例；微观定编主要对可量化的岗位提出定编模型及定编标准，确保各岗位人员的合理配置。

定责主要通过岗位分析（工作职责、工作关系、劳动强度、工作环境等），运用职能分解的工具，明确集团总部及子公司各岗位的职责，并确定各岗位任职条件（必备的知识、经验、技能等）。重点是岗位职责标准化设计，形成集团与子公司上下、左右岗位职能对应。

4、 优化薪酬绩效体系

在薪酬绩效体系设计阶段，重点搭建一体化的薪酬体系，薪酬模式、薪酬结构统一，薪酬标准则按照“迈小步、不停步”的方法分步实施，逐步实现统一。

薪酬模式重点搭建“以岗位为基础，以能力为驱动，以绩效为导向”的薪酬体系。通过岗位价值评估工具确认岗位价值序列，设计“一岗多薪”的宽带薪酬模式，搭建专业技术及操作技能两条职业发展通道，建立积分进档机制及调薪规则，重点突出“学历、职称技能等级、内训师级别、工龄”四个条件。对抄表、维修、探漏、施工、工程管理等可量化的岗位设计计件工资模式，并统一计件工资标准，提升内部薪酬体系的公平性与激励性；我们秉承“平稳过渡”的原则，帮助集团进行薪酬标准的设计并进行薪酬套改，在薪酬总额可控的基础上确保员工的利益，同时倡导多劳多得。

我们为集团建立了公司整体层面的自上而下的绩效管理体系、绩效考核指标体系和绩效管理权责体系；考核覆盖全员，既包括了对组织的绩效考核，也包括了对岗位的绩效考核；既包括了基层一线员工，也包括了对一般管理人员和中干岗位的绩效考核；绩效考核结果不仅与当期的薪酬挂钩，还与薪酬晋升、职位调整等相关领域挂钩，是标准化的又结合各子公司个性化的绩效管理体系。

四、项目收益

01、明确管控模式与内设机构

集团整体的管控模式及集团与子公司之间的权、责、利清晰，建立适应集团未来发展的一体化的组织体系。

02、权责明晰，大幅提高工作效率

明确集团总部与分子公司各部门职责边界，确保职责划分的系统性和一致性，且职责上下通畅，提高组织运作效率。

03、队伍构建，提高员工工作能力

优化岗位设置，明确集团总部及各子公司各部门人员配置的数量、结构和素质要求，大大提升干部职工队伍的能力和意愿。完善一体化、有激励性的薪酬绩效体系，进一步激励员工提升个人能力，进而不断增强企业核心竞争力。

04、充分调动职工主观能动性，提高人均效益

在一个组织目标清晰、岗位职责明晰的组织中，员工的主观能动性将得到大幅提升，而良性激励机制又将进一步激发员工的工作积极性，促进员工和企业同向发展。

05、社会效益和经济效益逐步提高

员工满意的组织，必将能够以更加高效的运营和服务，取得社会效益和经济效益的双丰收。