一 项目背景

随着国有企业市场化进程的逐步深入，如何实现企业内部的深度融合成为了摆在改革者面前的重要课题。

浙江省某市的一家国有集团公司，响应当地政府主导的一体化改革政策要求，整合各区自来水公司。整合初期，集团领导认识到现有的人力资源管理机制和队伍已经无法满足集团高质量、高效率的一体化发展要求，子公司的人力资源管理未进行统一规划，各单位机制的不平衡造成员工对于内部公平性的不满意和人员调动的困难。为科学统筹集团业务发展，促进相同业务板块高效运营，该集团牵手卓斯瑞咨询合作开展《人力资源管理体系优化》项目，为企业量身定制解决方案。

二 现状分析

经过系统调研诊断，我们发现该集团在一体化改革初期人力资源方面主要存在以下问题：

01 管理机制

一体化改革初期，集团尚未明确改革后的业务融合及内部管理的深度融合问题，不但无法发挥一体化、集约化的作用，反而因为整合了不同单位造成更多管理的矛盾，如业务未进行统一规范管理或资源整合，难以实现可持续发展和规模经济效益最大化。

02 组织体系

1、各子公司组织机构臃肿。部门机构设置数量偏多、定位不清、多样化。

2、部门职能缺乏系统性。职能分配粗细不均，存在职能缺失、发挥不足、单一、分散，与集团上下、企业内部运行不通畅等问题。

03 岗职体系

1、用工类型多样化。用工类型有正式在编用工、合同用工、派遣用工、临时用工等；派遣用工占比过高，且出现较多混岗、核心岗位使用派遣用工等问题，存在用工风险。

2、员工队伍缺乏规划。用工冻结，人员队伍老龄化较严重，面临严峻的断层问题；专业技术人员缺乏，人员素质水平整体低于行业水平，人才缺失、断层迫在眉睫。

04 薪酬绩效体系

1、薪酬结构多样、薪酬水平差异大、奖金占比不合理，集团层面尚未建立统一的薪酬管理机制，人才无法形成流动性。

2、薪酬大锅饭，缺乏激励机制，员工能力价值、业绩价值得不到体现，绩效贡献和薪酬收入不成正比，导致积极性难以调动。

3、各子公司绩效考核形式多样，水平参差不齐；考核机制不合理，考核奖金过低或奖金未与部门、个人业绩挂钩，缺乏全面系统的、行之有效的绩效考核机制。

三 解决方案

基于该集团对各子公司的管理现状，卓斯瑞与该集团领导班子及各层级相关负责人共同研讨出如下优化方案：

 01 完善管理机制

根据集团管控体系，明确该集团对子公司的管理模式，制定资源整合计划，逐步开展，实现规模效益，将大型工程建设、大宗物资采购、二供设备运维等可集约的业务进行梳理整合，由集团统一管理，实现资源、人员的共享，充分挖掘规模效益、经济效益的潜力，真正的发挥一体化集约优势。

02 组织体系优化

在明确集团对子公司管理模式的基础上，按照精简高效、上下联动的原则，对子公司的组织机构按标准化、规范化的目标进行顶层设计，根据总资产、利润、营收、供水规模等维度，对子公司进行分类，按类别对子公司的机构数量、职能分工等予以指导设置，形成上下职能对应、流程运作顺畅、标准统一的组织管理体系。据此，基本实现了同类别子公司内设机构和职能分工的统一化，达到上下一体畅通、左右平衡互通的一体化管理要求。

03 岗职体系优化

岗职体系优化即是定岗定编定责，“三定”是承上启下的关键步骤，对上需承接各部门职责，对下将对接人才选拔和激励机制设计。

定岗定编主要是结合流程分析、部门职责、工作量和任职者的情况，按照标准统一、综合设置、规范用工等原则，进行岗位的设置及建立定编标准，明确关键岗位、技术岗位的用工类型，以此对子公司的岗位进行系统设置。为确保项目可落地实施，适当允许个性业务及特殊区域内部岗位设置、定编标准有所差异。

定责主要是通过岗位分析（工作职责、工作关系、劳动强度、工作环境等），运用职能分解的工具，确定各岗位的职责，确保职责的不重叠、不遗漏，并确定各岗位任职条件（必备的知识、经验、技能等），以此明确各岗位的基本要求，为后续人才选拔和人才培养提供依据。

04 薪酬体系优化

薪酬体系的优化改革，以“迈小步、不停步”的落实方式逐步统一。根据集团现有的薪酬体系，结合各子公司的薪酬现状，统一薪酬模式、薪酬结构，分步推进薪酬标准统一化，实现集团及各子公司薪酬管理体系的一体化。

建立“以岗位为基础，以能力为驱动，以绩效为导向”的薪酬体系。通过岗位价值评估工具确认岗位价值序列，设计“一岗多薪”的宽带薪酬模式，结合个人能力和绩效考核结果建立调薪规则，实现“岗不变，薪可变”，以此激发员工的积极性，提升薪酬的公平性和激励性。搭建管理类、专业技术类、操作技能类的职业发展通道，指引员工根据自身的职业兴趣和能力选择发展通道，实现员工能力和企业需求的最佳结合。对于可量化岗位设计计件工资模式，建立统一的计件工资标准，倡导多劳多得，以此充分调动的员工劳动主动性。关于薪酬标准的设计及套改，在总额可控的基础上将测算分析到每个员工，确保员工基本利益，实现薪酬改革的平稳落地。

05 绩效体系优化

搭建整体的、自上而下的绩效管理体系，明确绩效考核管理组织、考核模式、考核周期、考核指标、制度流程等机制；构建符合公司发展的绩效考核指标体系，通过基于战略和流程的绩效指标的设计和考核，从上至下逐级分解，从而实现从公司绩效指标、组织绩效指标、岗位绩效指标的层层分解与落实承接，实现考核全员覆盖；建设绩效考核应用体系，实现绩效奖金分配、绩效等级评定、薪酬调整、岗位调整、职业发展、培训与开发等发面的有效应用；建立绩效考核过程管理机制，加强绩效管理体系运作的监控，制定针对性的绩效管理预警机制，以通过实时的监控来不断改进、完善绩效管理体系中的偏差，确保绩效管理体系健康运作，形成绩效考核循环管理，以此实现组织的发展目标。

四 项目收益

01 管理模式及机构设置明确化，提高工作效率

集团一体化管理模式的建立，实现与子公司之间的权、责、利清晰，机构精简、职能清晰、上下衔接顺畅，提升组织运作效率。

 02 机构设置、岗位设置、薪酬模式与薪酬结构设置统一化，建立至上而下的绩效考核管理机制，实现深度融合

整合初期组织体系、岗职体系、薪酬绩效体系管理机制的建立，既能实现集团对子公司的一体化规范管理，又能避免后续出现“形合神不合”的整合不到位问题，实现真正的一体化融合。

03 岗位要求、激励机制、职业发展通道清晰化和规范化，充分调动员工的主观能动性

明确的工作职责、工作目标，合理、公平、公正的激励机制，清晰的职业发展方向，激发员工的自我驱动力，从而更好地发挥潜力，实现自我价值。

04 资源整合，实现技术和人才共享，实现规模经济效益最大化

资源整合实现优势互补、推动创新，提高企业效率、服务水平和市场竞争力，实现集团子公司互利共赢。

05 逐步实现用工管理规范化、合法化，规避用工风险。

综上，国有企业一体化改革不仅仅是整合，深度融合才能实现彻底的改革，因此企业需要思考如何基于企业现状制定深度融合之法，实现真正的一体化改革。